Liderazgo en una era políticamente cargada

En abril de 2021, dos empleados que formaban parte de un comité de diversidad, equidad e inclusión en la empresa de software Basecamp publicaron una disculpa en la plataforma de chat interna de la empresa.
Junto con otros empleados de Basecamp, los dos habían contribuido anteriormente a la llamada lista de los mejores nombres de la historia, una recopilación interna de nombres de clientes que «suenan divertidos». Ahora argumentaban que esa práctica era profundamente problemática, ya que servía para sostener sistemas de supremacía racial y acciones extremas como el discurso del odio y el genocidio.

IDEA EN BREVE
EL PROBLEMA
Los empleados de un entorno de trabajo con una fuerte carga política suelen discrepar sobre la forma de gestionar asuntos prácticos y estratégicos. Si no se controlan, esas diferencias pueden dar lugar a conflictos que se salen de control. Muchos líderes no saben cómo afrontarlos.

LAS CAUSAS DE FONDO
La gente ve e interpreta la información de forma que sirva a sus filiaciones políticas, y esa tendencia no es aleatoria: Los de izquierdas son más propensos a notar los prejuicios, pero principalmente contra los grupos socialmente desfavorecidos. Los de la derecha son menos propensos a notar los prejuicios en general.

EL CAMINO A SEGUIR
Los líderes pueden adoptar una estrategia de dos partes para gestionar los conflictos políticos en el lugar de trabajo: Siguiendo las prácticas descritas en este artículo, pueden desarrollar normas y procedimientos para evitar los conflictos y, al mismo tiempo, hacer planes para gestionarlos cuando surjan.

Sus palabras desataron una tormenta en la empresa. Otro empleado tachó de absurda la comparación con el genocidio y negó la existencia de la supremacía blanca en Basecamp. El director general, Jason Fried, se disculpó por haber permitido que continuara la lista de los mejores nombres de la historia, pero advirtió contra el «cata-estrofismo». A medida que las tensiones aumentaban, Fried instituyó la prohibición de hablar de política en el trabajo, disolvió todos los comités de la empresa, incluido el comité DEI, y ofreció una indemnización a cualquier empleado que se sintiera incómodo con la nueva política. A continuación se celebró una tensa reunión de todos los empleados, en la que se le pidió que denunciara públicamente la supremacía blanca. Se negó a hacerlo y dijo: «No estoy aquí para compartir mis opiniones personales sobre nada. Me horroriza que un grupo domine a otro. Creo que es la cosa más repugnante del mundo, no puedo decir que esté ocurriendo aquí. [No sé qué decir sobre términos concretos. No sé cómo satisfacerlo ahora mismo». Poco después, al menos 20 de los 57 empleados de la empresa aceptaron la oferta de despido.

Aunque la pérdida de un tercio de la plantilla es un resultado poco frecuente, el tipo de conflicto que sacudió a Basecamp es cada vez más familiar. En junio de 2020, cientos de empleados de Facebook protagonizaron un paro virtual -se desconectaron temporalmente del trabajo y dejaron un mensaje fuera de la oficina explicando el motivo- en oposición a la decisión de la empresa de no eliminar las publicaciones incendiarias del presidente Trump durante las protestas por el asesinato de George Floyd. Dos meses después, más de 200 empleados de Pinterest reaccionaron de forma similar en solidaridad con tres excompañeros que habían acusado a la empresa de discriminación racial y de género. En octubre de 2021, un grupo de empleados de Netflix protestó por la decisión de la empresa de no retirar de su plataforma el especial de comedia del cómico Dave Chappelle «The Closer», que consideraban ofensivo para la comunidad trans.

Muchos empleados creen hoy que sus empresas no van lo suficientemente lejos para abordar la injusticia social. Algunos incluso sienten que se les castiga por participar en el esfuerzo. Escribiendo en diciembre de 2020, Timnit Gebru, un respetado investigador de IA en Google, captó el estado de ánimo. «Tu vida empieza a empeorar cuando empiezas a defender a las personas infravaloradas», argumentaba en un correo electrónico ampliamente difundido que pronto provocaría su controvertida salida.

No todo el mundo comparte este punto de vista. Algunos empleados llevan años pensando que las empresas van demasiado lejos. En 2017, por ejemplo, un ingeniero de Google llamado James Damore escribió un memorándum que se hizo viral en el que acusaba a la empresa de crear una «cámara de eco ideológica» y de practicar la discriminación inversa. Ese mismo año, los organizadores de una mesa redonda de la ONU para debatir la reacción contra las iniciativas de diversidad en la industria tecnológica realizaron una encuesta en la que el 35% de los encuestados afirmó sentir que el mayor enfoque de las empresas en la diversidad estaba produciendo un sesgo contra los hombres blancos.

¿Cómo es posible que empleados de las mismas empresas tengan percepciones tan diferentes del clima y la cultura de la oficina? ¿Por qué las discusiones en el lugar de trabajo sobre la diversidad y otras cuestiones políticas suelen ser tan tensas? ¿Qué pueden hacer los directivos para no verse sorprendidos por un conflicto de origen político en el trabajo?

No hace mucho tiempo, estas cuestiones estaban en la periferia de la vida empresarial. Pero hoy son centrales. En las últimas décadas, sobre todo pero no exclusivamente en Estados Unidos, hemos asistido a un aumento de la proporción de personas que creen en la importancia de «aportar todo su ser al trabajo» y cuyas identidades están profundamente entrelazadas con sus lealtades políticas, es decir, con su pertenencia a grupos relevantes para la política y sus convicciones ideológicas.

Como resultado de este aumento están surgiendo nuevas formas de crisis de liderazgo potencialmente explosivas. Cuando los empleados de una empresa tienen diferentes lealtades políticas, a menudo discrepan sobre cómo manejar prácticas como la contratación y los esfuerzos de DEI, o sobre qué estrategias adoptar cuando se trata de inversiones externas, grupos de presión y donaciones políticas. Si no se controlan, estas diferencias pueden dar lugar a conflictos que se salen de control, como aprendieron los líderes de Basecamp.

Como se trata de un problema nuevo y en rápida evolución, muchos líderes se sienten mal equipados para afrontarlo. Pensemos en Ted Sarandos, codirector general de Netflix, que reconoció que «metió la pata» en las comunicaciones internas sobre el especial de comedia de Dave Chappelle, aunque mantuvo su decisión de mantenerlo en línea. A raíz de un conflicto explosivo que recuerda al que envolvió a Basecamp, el CEO de Coinbase, Brian Armstrong, dijo: «Realmente no supe qué decir al respecto durante mucho tiempo, y todavía no estoy seguro de hacerlo.» Después de luchar para hacer frente a una crisis que estalló en Redfin en 2020, tras el apoyo de la compañía al movimiento Black Lives Matter, el CEO, Glenn Kelman, resumió cómo se sienten muchos líderes hoy en día sobre la gestión de los conflictos políticos en el lugar de trabajo, diciendo simplemente: «No fui entrenado para hacer eso.» Para aumentar el desafío, los líderes no tienen simplemente la tarea de reaccionar a los estallidos ocasionales que se inician dentro de su organización; a medida que se sienten más presionados para adoptar una postura pública sobre cuestiones políticas, como los disturbios del 6 de enero en el Capitolio y las leyes electorales de Georgia, aumentan las posibilidades de que algunos empleados se opongan a esas posturas.

Nuestro objetivo al escribir este artículo es ofrecer un manual para los directivos sobre cómo afrontar los conflictos con carga política en el trabajo. Somos profesores de escuelas de negocios cuyas investigaciones se centran en los conflictos intergrupales (Nour) y en las relaciones íntimas (Eli). Basándonos en la sabiduría colectiva de esas tradiciones de investigación, ofreceremos un marco para ayudar a los directivos a entender cuándo y cómo puede surgir un conflicto con carga política y cómo puede ser peligrosamente corrosivo. También explicaremos cómo pueden gestionar esos conflictos con mayor eficacia e incluso aprovechar su potencial para fortalecer el lugar de trabajo.

Percepciones distorsionadas
La lealtad política tiende a distorsionar la forma en que percibimos e interpretamos los hechos. Aunque creamos que consideramos los hechos de forma desapasionada cuando tomamos una decisión, un creciente número de investigaciones sugiere que a menudo los utilizamos de forma selectiva en defensa de nuestra visión del mundo o de los intereses del grupo, un proceso conocido como razonamiento motivado. Consideremos los resultados de un estudio realizado en 2012 en el que personas de derechas y de izquierdas vieron un vídeo en el que se veía a agentes de policía reprimiendo una protesta política. Aunque habían visto el mismo vídeo, los dos bandos lo interpretaron de forma diferente según lo que les habían dicho antes de verlo. Los espectadores de derechas eran más propensos a concluir que la actuación de la policía había violado los derechos de los manifestantes cuando creían que se trataba de una protesta antiabortista que cuando creían que era una protesta antimilitar. Los individuos de tendencia izquierdista mostraron el patrón opuesto.

El problema va más allá de la percepción de las protestas. Cuando a empleados con diferentes perspectivas ideológicas se les presentan las mismas pruebas sobre temas controvertidos, es probable que las atiendan e interpreten de forma diferente y entonces experimentarán sus percepciones como verdades singulares. Esta tendencia, denominada realismo ingenuo, ayuda a explicar el desconcierto, la frustración y la ira que la gente suele sentir cuando otros perciben las cosas de forma diferente.

Uno de nosotros (Nour) ha sido recientemente coautor de un artículo que se centra en cómo las creencias ideológicas de las personas sobre la conveniencia de la igualdad social determinan su atención a la desigualdad y su precisión para detectarla. Se trata de un buen ejemplo de razonamiento motivado. El artículo analizaba los resultados de cinco estudios. En uno de ellos se mostró a los participantes uno de los dos vídeos de un panel de oradores. En una versión, los hombres hablaban más que las mujeres; en la otra, las mujeres hablaban más. ¿Quién se dio cuenta de la distribución desigual del tiempo de palabra? Cuando los participantes vieron el vídeo en el que las mujeres tenían menos tiempo para hablar, los de izquierdas eran significativamente más propensos que los de derechas a mencionar el trato desigual y eran significativamente más precisos a la hora de estimar la distribución del tiempo de uso de la palabra. Pero cuando los participantes vieron el vídeo en el que los hombres hablaban menos, las evaluaciones de los zurdos no fueron mejores que las de los diestros.

En otro estudio, los participantes fueron guiados a través de una serie de decisiones de contratación de la organización y se les mostró información sobre el GPA, la raza, las aficiones y el lugar de residencia de los solicitantes. En una de las condiciones, la organización tenía un sesgo sistemático en contra de los candidatos de minorías; en otra, tenía un sesgo equivalente en contra de los candidatos blancos. Después de ver los datos, se pidió a los participantes que dijeran qué era lo que más les llamaba la atención. Cuando la organización estaba sesgada en contra de los miembros de los grupos subrepresentados, los izquierdistas eran significativamente más propensos a notarlo que los derechistas. Pero cuando la organización tenía un sesgo equivalente contra los blancos, los zurdos no eran mejores que los diestros a la hora de darse cuenta. Los participantes que se dieron cuenta de los prejuicios en cualquiera de las dos condiciones eran mucho más propensos que los demás a apoyar la contratación de una empresa externa para investigar las prácticas de contratación de la empresa. Lo que importa es a lo que prestamos atención.

Estos estudios apuntan a dos verdades importantes que los directivos deben tener en cuenta a la hora de abordar los conflictos en el lugar de trabajo. La primera es que nos fijamos en la información y la interpretamos de forma que sirva a nuestras filiaciones políticas. Como dijo el escritor Nin de Anai, «no vemos las cosas como son, sino como somos nosotros». La segunda es que el sesgo no es aleatorio. Estos estudios sugieren, por ejemplo, que las personas de izquierdas son especialmente aptas para notar los prejuicios, pero principalmente cuando son contra grupos socialmente desfavorecidos, mientras que los de derechas son menos propensos a notar los prejuicios en general. Curiosamente, los de derechas son propensos a tratar a los grupos de forma más equitativa, incluso cuando pasan por alto las pruebas de trato desigual.

Hay que tener en cuenta una verdad importante a la hora de tratar los conflictos en el lugar de trabajo: Notamos e interpretamos la información de forma que sirva a nuestras filiaciones políticas.

Una forma mejor
Teniendo en cuenta estas tendencias, no es de extrañar que los empleados de izquierdas y los de derechas hablen tan a menudo sin tener en cuenta a los demás. El discurso productivo sólo es posible cuando las personas perciben la misma realidad. Entonces, ¿qué deben hacer los directivos cuando no es así?

La tarea es difícil. Incluso si los edictos contra el discurso político pudieran eliminar la influencia de la política en el trabajo -lo que es poco probable, dado que los motivos políticos seguirán distorsionando la percepción de forma sutil pero profunda-, esas normas tienen costes importantes. Por un lado, la línea que separa el discurso político del no político es difusa. ¿Es el racismo estructural un mero tema de debate político abstracto, o afecta profundamente a las partes interesadas internas y externas de una empresa y exige una acción inmediata? ¿Los mandatos federales de enmascaramiento son sólo una molienda para el molino de la televisión por cable, o afectan a la seguridad o a la libertad personal de cualquier empleado al que se le pida que viaje por trabajo? ¿Y quién toma esas decisiones? Además, prohibir el discurso político es contrario a la promoción de una cultura de desacuerdo productivo, reconocida desde hace tiempo como un beneficio de la diversidad cognitiva y un antídoto eficaz contra los peligros del pensamiento de grupo. Prohibir la política también supone el riesgo de alienar a gran parte de los talentos (considere el compromiso de la generación Z con la autoexpresión y la autenticidad en el trabajo) y hace que la dirección sea vulnerable a las acusaciones de hipocresía. Al fin y al cabo, prohibir la política puede parecer una declaración contundente de apoyo a los que están a favor del statu quo frente a los que pretenden desafiarlo.

Afortunadamente, gracias a los nuevos descubrimientos de la investigación y a las nuevas ideas, los directivos tienen a su disposición métodos menos draconianos, que analizaremos en la siguiente sección. Recomendamos utilizarlos en una estrategia de dos partes para gestionar el conflicto político en el lugar de trabajo, una estrategia que es a la vez proactiva y reactiva.

PARTE 1
Evitar el conflicto
«El mejor momento para reparar el tejado», dice el refrán, «es cuando brilla el sol». Del mismo modo, es mucho más fácil desarrollar normas y procedimientos para sortear los conflictos políticos en el trabajo antes de que surja una crisis. He aquí algunas formas de hacerlo.

Empiece pronto. La incorporación es un buen momento para presentar a los empleados las normas y procedimientos de la organización. ¿Por qué? Porque la gente será más receptiva a la idea de que sus convicciones políticas pueden distorsionar su pensamiento si lo encuentran como un principio abstracto y no en relación con su comportamiento durante una discusión.

Es menos probable que los conflictos surjan durante la incorporación, cuando los empleados son nuevos y no han tenido tiempo de relacionarse políticamente con sus colegas. Así que aproveche el momento. Cuando surjan cuestiones delicadas, anime a los empleados a abordarlas con curiosidad y espíritu de generosidad, evitando las acusaciones personales y los señalamientos. Deje claro que ciertos comportamientos, como la incitación al odio y la discriminación, están prohibidos. Destaque que su organización celebra ampliamente la diferencia, incluso de perspectiva y opinión. Recuerde a todos los que se incorporan a la organización que el desacuerdo en el trabajo puede ser positivo y productivo, pero que la distorsión y el vilipendio son corrosivos. Al hacerlo, intente sensibilizar a los empleados sobre la idea de que, cuando se trata de cuestiones con carga política, es probable que las percepciones de todos estén distorsionadas.

Sin embargo, el mero hecho de saber que los prejuicios existen no es suficiente para inmunizarnos contra ellos. Tan pronto como sea posible, los directivos deben proporcionar a los empleados herramientas que les ayuden primero a reconocer cuándo pueden estar incurriendo en un razonamiento motivado y luego a autocorregirse.

Un enfoque útil es introducir a los empleados en el poder de hacer planes sencillos si-entonces. Por ejemplo: «Si empiezo a sentirme indignado y moralmente justo por la afirmación de un colega sobre los hechos, entonces me preguntaré si puedo estar en las garras del realismo ingenuo». Enseñe a los empleados a identificar los posibles prejuicios en esas situaciones preguntándose: «¿Con qué partes de esa afirmación estoy automáticamente en desacuerdo?» y «¿Cómo podría construir el mejor argumento en contra de mi perspectiva si tuviera que hacerlo?» Anímales a pensar en un conflicto político desde la perspectiva de un tercero neutral que quiere lo mejor para todos los implicados, una estrategia conocida como autodistanciamiento. Uno de nosotros (Eli) y sus colegas han demostrado que cuando los cónyuges emplean esta estrategia, disfrutan de una mayor satisfacción marital. Los compañeros de trabajo no son cónyuges, por supuesto, pero la idea central se mantiene: El autodistanciamiento puede ayudar a los contendientes a lograr una perspectiva más objetiva y holística del conflicto y, en consecuencia, a abordarlo de forma más constructiva.

También puedes recordar a los empleados que sus interlocutores en los desacuerdos tienen la misma probabilidad de verse comprometidos por un realismo ingenuo. Ser consciente de este hecho puede facilitar que se evite demonizar a la otra parte. Los empleados pueden poner las cosas en un camino más productivo diciendo algo como «Cada uno de nosotros va a ver esto naturalmente desde su propia perspectiva. ¿Por qué no dejamos de discutir sobre quién tiene razón y tratamos de idear una estrategia que ambos podamos respaldar?»

Céntrate en las métricas comunes. Otra forma de evitar el conflicto es establecer medidas concretas para evaluar los avances en objetivos como la reducción de los prejuicios en la contratación y el aumento de la diversidad en el lugar de trabajo. Aclarar estos parámetros ayuda a la organización a articular sus valores y a responsabilizarse de ellos. También ayuda a centrar la atención de los empleados en puntos de datos comunes, reduciendo así el riesgo de que participen en razonamientos motivados.

Supongamos que tres empleados reflexionan sobre los resultados de la contratación en la empresa. Cada uno de ellos, en ausencia de una métrica priorizada por la organización, podría atender selectivamente a las pruebas y salir con una impresión singular sobre si el proceso de contratación está sesgado. El primero podría centrarse en el hecho de que una de las tres ofertas aceptadas se hizo a un candidato de una minoría («¡un 33% de nuestras contrataciones pertenecen a grupos minoritarios!»). La segunda podría centrarse en el hecho de que sólo uno de los 10 entrevistados en la ronda final pertenecía a un grupo infrarrepresentado («¡Sólo el 10% de nuestros candidatos finales pertenecían a una minoría!»). Y el tercero, consciente o inconscientemente, podría considerar que la raza es un criterio irrelevante y por eso no lo tiene en cuenta. Los tres empleados podrían no darse cuenta de que sus homólogos se han centrado en datos diferentes, y podría comenzar una espiral de conflictos.

Si se hace hincapié de forma proactiva en una métrica concreta para la evaluación -en la situación anterior, tal vez el número de candidatos de minorías entrevistados-, las organizaciones pueden dirigir la atención a los puntos de datos comunes y minimizar las posibilidades de que los empleados pasen de largo. Por ejemplo, la Escuela de Negocios de Harvard emplea a escribientes para que proporcionen a los profesores informes periódicos sobre el género y el origen nacional de los estudiantes a los que recurren en clase, y la Escuela de Administración Kellogg hace un seguimiento de los datos sobre la composición de género de los ponentes invitados y los comunica. Estos esfuerzos articulan los valores y centran la atención del profesorado en esas dimensiones. Es probable que se produzca un debate incluso cuando se eligen los parámetros que se quieren utilizar, lo que crea cierto riesgo de conflicto, por supuesto. Pero ir a ciegas es aún más arriesgado.

Canalizar los desacuerdos de forma productiva. Además de establecer normas, los directivos pueden crear estructuras que hagan que los desacuerdos por motivos políticos sean menos impulsivos y corrosivos y más reflexivos y productivos. Considere cómo Harmon Brothers, una empresa de marketing digital, abordó la cuestión. En lugar de prohibir el debate político en Slack, el director general, Benton Crane, instituyó una nueva norma: Los empleados pueden publicar cualquier contenido político que deseen, pero deben acompañarlo de un vídeo en el que expliquen sus ideas sobre lo que han publicado. Cualquier persona que quiera responder debe hacer lo mismo. Las conversaciones que tienen lugar dentro de esta estructura, informa Crane, son más cuidadosas de lo que serían de otro modo, porque los costes de entrada son mayores. Esta política ha reducido sustancialmente el debate político contencioso en Harmon Brothers, sin socavar la autonomía con una prohibición.

PARTE 2
Abordar el conflicto
Incluso con fuertes medidas proactivas, los conflictos políticos tóxicos surgirán en el lugar de trabajo, y cuando lo hagan, necesitarás un plan para afrontarlos con eficacia. Hemos ideado un proceso para hacerlo.

Prepara el escenario. Para empezar, un directivo (o un facilitador capacitado) debe convocar a los empleados a una conversación sobre los conflictos políticos en el lugar de trabajo. El directivo debe repasar las medidas que la organización ya tiene en marcha y explicar los conceptos de razonamiento motivado y realismo ingenuo, dejando claro que cualquiera puede caer en ellos. También debe recordar a los empleados que todos están en el mismo equipo aunque no estén de acuerdo, y que vilipendiar a los compañeros por sus opiniones es inaceptable.

Intercambiar opiniones. En esta fase, los directivos deben iniciar un debate abierto, ofreciendo a los participantes la oportunidad de articular sus propios puntos de vista sin interrupciones. Al guiar el debate, los directivos deben imponer normas claras tanto a los oradores como a los oyentes: Los oradores no critican a la otra parte, sino que se limitan a explicar por qué les parece tan importante un tema y cómo han llegado a su punto de vista. Los oyentes no están de acuerdo ni en desacuerdo con las opiniones de los oradores, sino que escuchan sin interrumpir. El objetivo es ayudar a los interlocutores a comprender claramente el punto de vista de la otra parte, lo que proporciona una base sólida para un debate constructivo.

Después de que todos hayan tenido la oportunidad de hablar, los responsables deben expresar su gratitud a todos los que han intervenido por haber compartido sus puntos de vista de forma respetuosa y a todos los que han escuchado por haber concedido a los oradores el espacio necesario para hacerlo. Si es pertinente, también deben aclarar cualquier información de la organización o datos que se hayan pasado por alto y que puedan estar relacionados con el debate.

Empezar a resolver los problemas. A continuación, los gestores deben facultar a los contendientes para que trabajen juntos en pos de una solución, quizá en colaboración con la dirección u otras partes interesadas. Al explicar este paso, deben subrayar la sabiduría clásica de la negociación, que consiste en centrarse en los intereses de todas las partes y buscar soluciones creativas que mejoren la situación de todos. Por analogía, podrían hablar de la idea de la colaboración contradictoria, una innovación relativamente reciente en el ámbito de los descubrimientos científicos por la que los investigadores con puntos de vista opuestos sobre un tema colaboran en un proyecto para dirimir y reconciliar sus puntos de vista en lugar de atacarse mutuamente en publicaciones separadas.

Del mismo modo, si los directivos trabajan con empleados que tienen puntos de vista contradictorios sobre la parcialidad en las prácticas de contratación actuales, podrían encargar a esos empleados el diseño de un proceso nuevo o modificado -y de los parámetros asociados para el seguimiento del éxito- que todos coincidan en que ayudaría a garantizar la equidad. En el proceso, deben animar a los empleados a empezar por identificar las áreas de acuerdo que generarán confianza. Por ejemplo, aunque los empleados no estén de acuerdo con la mejor métrica para juzgar si la organización es lo suficientemente diversa, es probable que todos ellos, independientemente de su perspectiva política, estén a favor de identificar el mejor grupo posible de candidatos. De ahí pueden surgir ideas sobre cómo construir una cantera de candidatos altamente cualificados de todo tipo, incluidos los miembros de grupos minoritarios que pueden ser pasados por alto por los mecanismos de contratación existentes. En esta línea, empresas como Goldman Sachs y Morgan Stanley se asocian con America Needs You, que apoya -y puede ponerles en contacto- con estudiantes universitarios de primera generación cualificados.

Los directivos deben hacer hincapié en la sabiduría clásica de la negociación, que consiste en buscar soluciones creativas que mejoren la situación de todos.

Para maximizar la probabilidad de que esas conversaciones desafiantes produzcan resultados constructivos, los directivos deben hacer hincapié en el valor de aprovechar los desacuerdos para lograr la innovación, en parte ofreciendo recompensas significativas para las soluciones efectivas -incluso parciales- que son respaldadas conjuntamente por personas que anteriormente estaban en lados opuestos de una cuestión.

Incluso si los directivos incentivan la colaboración en este sentido, no hay garantía de que los esfuerzos de los empleados generen consenso o recomendaciones políticas útiles. De hecho, trabajar para encontrar soluciones conlleva cierto riesgo de empeorar los desacuerdos. Dicho esto, animar a los empleados a que se esfuercen por encontrar una solución constructiva siempre será una apuesta mejor que esperar simplemente que el conflicto se resuelva por sí solo. Y con este enfoque, es probable que los empleados aprecien que los directivos les hayan dado voz y los hayan facultado para trabajar colectivamente hacia una resolución. Para mantener el conflicto bajo control, los directivos pueden animar a los empleados con posturas diferentes sobre un tema a reconocer cuándo sus conversaciones parecen estar dando resultados decrecientes y que sería mejor acordar simplemente que no están de acuerdo.

Aplicar los cambios. Afortunadamente, los participantes en los esfuerzos de colaboración suelen presentar propuestas concretas. La empresa no está obligada a ponerlas en práctica, por supuesto, pero en la medida en que los contendientes hayan colaborado de buena fe, los directivos deben dar cabida a sus propuestas en la medida de lo posible y explicar claramente por qué han hecho (o no) los cambios. También deben reconocer que es poco probable que lo que hayan decidido satisfaga plenamente a todas las partes, pero que pretende ser un paso en la dirección correcta, que puede evaluarse con el tiempo.

CONCLUIMOS CON algunas reflexiones que los directivos pueden tener en cuenta a la hora de aplicar nuestras sugerencias. La primera es que deben recordar que ellos también son susceptibles de sufrir un pensamiento distorsionado como resultado de sus convicciones políticas. Para facilitar un enfoque ecuánime y lúcido a la hora de tratar los conflictos con carga política en el lugar de trabajo, deben ser humildes y aplicarse a sí mismos las mismas estrategias que animan a sus empleados a utilizar. Estos esfuerzos son especialmente importantes porque las actitudes suelen diferir entre generaciones. Los temas que inflaman las pasiones de la generación más joven pueden parecerle a la vieja guardia benignos en el mejor de los casos o irritantes en el peor. Ninguna generación tiene el monopolio de la verdad, pero los directivos deben tener cuidado de no descartar las perspectivas que no coinciden con su visión del mundo.

También tendrán que prestar atención a la importancia del proceso. Jason Fried, director general de Basecamp, se vio en problemas no sólo por la decisión política que había tomado, sino también por la forma en que la anunció: de forma pública y unilateral, en un blog online, sin avisar previamente a sus empleados. Esto sugería que los empleados de la empresa no eran su público principal, una decisión que alienó a muchos de ellos e, irónicamente, hizo que los cambios parecieran políticos.

Por último, los directivos deben estar atentos a los constantes cambios en las normas sociales y las corrientes políticas para mantenerse a la vanguardia. Hace dos décadas, los chistes de Dave Chappelle sobre las personas trans y la lista de los mejores nombres de Basecamp no habrían sido tan polémicos como lo son hoy. Del mismo modo, las métricas u objetivos que parecían adecuados entonces pueden parecer insignificantes o excesivos ahora. Incluso si los directivos pueden trabajar con los empleados para fijar políticas o establecer procedimientos que satisfagan las demandas contrapuestas del momento, el conflicto con carga política es un objetivo en movimiento, y los líderes deben mantener la vista puesta en él.

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